Les préoccupations des cadres, ainsi que celles des responsables de services du personnel, s’orientent depuis une quinzaine d’années vers ce concept - clé de l’organisation qu’est la motivation. Les plans de formation proposés par les spécialistes, recommandent un arsenal de techniques susceptibles d’assister les responsables. La nature des rapports sociaux basés sur les relations supérieures hiérarchiques subordonnées dans l’organisation des entreprises, a considérablement évolué au cours de ces cinquante dernières années. Informer le travailleur, qu’il détienne une parcelle du pouvoir ou non, sur ce qui conditionne la qualité de sa vie psychologique au travail, représente le point de départ de l’amélioration de sa performance. Notre propos a consisté à rassembler, dans un travail, l’essentiel de ce qui a été étudié sur ce sujet par les principaux auteurs. Weber, sociologue allemand, établit la théorie de la “bureaucratisation”, concernant la gestion par la règle établie. Celle-ci permet au supérieur de contrôler et de coordonner d’après des modèles, et soustrait le subalterne aux risques de la décision arbitraire. F. Taylor applique ce principe à l’organisation scientifique du travail dès la fin du siècle dernier. Le développement dû à l’essor industriel, va consacrer l’optique tayloriste qui est défendue aujourd’hui encore par beaucoup de responsables d’entreprises. Néanmoins, déjà en 1927, E. Mayo développe ses théories organisationnelles reposant sur les motivations du personnel, privilégiant la nature des relations inter-individuelles à l’organisation structurée et rigide. Parallèlement aux théories organisationnelles, certaines études se consacrent aux styles d’autorité. Plusieurs classifications et typologies, autour desquelles les idées les plus récentes gravitent, ont été réalisées dès la fin des années quarante. Kurt Lewin, bien connu pour sa classification des styles d’autorité : autocrate, démocrate et laisser-faire, a suggéré la représentation schématique des deux dimensions du management de R. Blake et J. Mouton. En 1960, ces deux chercheurs déterminent cinq pôles, répartis dans un tableau à double entrée, dans lequel un des axes représente l’intérêt du leader pour la production, le second représente l’intérêt pour l’homme. Plus récemment, D. Chalvin reconsidère chaque position du tableau, en la dédoublant en un mode de leadership efficace, et un mode de leadership inefficace. K. Blanchard suggère une adaptation du style de leadership, mettant en évidence le rôle d’éducation du supérieur hiérarchique. L’ensemble de ces théories constituent une philosophie de gestion plus que cinquantenaire, que les responsables d’entreprises ne peuvent - ou ne veulent - pas mettre fondamentalement en pratique, aveuglés qu’ils sont par le prisme d’une gestion formelle et cartésienne, glorifiée grâce à une conjoncture qui lui a été plus que favorable.