Comprendre l'intrapreunariat en dépassant l'entreprenariat.

Réalisée dans le cadre d’un partenariat entre l’Observatoire de l’Innovation de l’Institut de l’Entreprise et le Centre de Recherche en Gestion (i3-CRG) de l’École polytechnique, l’étude « Intrapreneuriat : dépasser la mythologie des super-héros » est née du constat partagé d’un déficit de compréhension, à la fois au niveau théorique et opérationnel, des leviers de performance du processus intrapreneurial.
L’intrapreneuriat a longtemps été appréhendé, dans la théorie comme dans la pratique, comme la simple internalisation du processus entrepreneurial. Dans cette approche, il s’agirait alors de faire émerger dans l’entreprise des individus providentiels, portés par une idée novatrice et une énergie suffisante pour se jouer des inerties de l’organisation classique, et d’accompagner et de financer l’éclosion de leur « startup interne » pour bénéficier d’un relais business salutaire.
C’est cette mythologie du « super héros » que cette étude a souhaité confronter à la réalité, sur la base de l’analyse des pratiques de douze grandes entreprises françaises.
Cette étude présente sept leviers opérationnels à activer : articulation avec le service d’appartenance de l’intrapreneur, pilotage des transformations organisationnelles induites, articulation avec la stratégie globale de l’entreprise, adaptation des dispositifs de gestion des ressources humaines, implication du top management ou encore diffusion de la culture d’innovation dans l’entreprise : l’intrapreneuriat, loin d’être l’affaire d’un « entrepreneur en entreprise », devient en réalité une aventure collective à piloter comme telle.

Au travers de sept leviers fondamentaux, cet ouvrage vise à démontrer que l'intrapreneuriat est une aventure collective à piloter comme telle.

EXTRAIT

S’il connaît ces derniers temps un regain d’attention notamment via le retour en grâce de l’entrepreneuriat, le concept d’intrapreneuriat n’est pas nouveau.
Loin de l’image du PDG visionnaire capable d’orienter l’ensemble des options stratégiques, les entreprises ont depuis longtemps imaginé des formes entrepreneuriales pour redonner des degrés de liberté et du souffle au « core business ». Il est désormais acquis que le développement de nouveaux businesses et les grands pivots stratégiques d’une entreprise peuvent venir d’initiatives qui n’avaient pas été décrétées par le top management, mais au contraire poussées par des équipes en interne, parfois contre son avis. L’Histoire fourmille d’exemples de ce type.
L’histoire bien connue du projet Twingo, poussé pendant plusieurs années par une équipe convaincue de l’intérêt du produit, a finalement réussi à percoler dans l’organisation de Renault pourtant hostile au projet au départ, pour finalement constituer un des plus grands succès de l’entreprise. La mutation stratégique d’Intel dans les années 1970, se transformant d’un producteur de mémoire vive à un producteur de micro-processeur, constitue également un cas d’école d’une initiative travaillée en sous-marin par des équipes chevronnées, finalement adoubées par la direction générale.